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日期：2024-03-23 来源：新闻资讯
作为国内互联网行业的先驱, 阿里巴巴 (简称阿里) 从一家电商公司起家, 如今已发展为一个囊括消费、娱乐、支付等生活场景的庞大的平台体系, 一个集大数据、云计算、人工智能、城市服务等为一体的数字化的经济时代的新型基础设施提供商。
随着阿里的发展, 公司的管理层越来越清晰地意识到, 虽然新的组织模式在快速地迭代和演化, 适应新时代的组织理念和模式架构仍然需要探索, 但平台化组织模式的构建、员工潜能的开发、创新型文化的培育等一定是打造未来组织的重要方向,这些方向围绕的核心主题就是将组织从管理型的他组织转变为赋能型的自组织。
在阿里高管看来, 传统的网络公司呈现为自上而下的“树状”结构, 但他们都以为理想的网络公司甚至不会以公司的形态存在,而是呈现为一种平台化、网络化、生态化的自组织形式。
自组织是阿里平台化建设的一个核心理念, 阿里在早于其他网络公司的很多年前, 就开始了对自组织管理方式的积极探索。具体来看, 被阿里广泛推崇的“平台生态圈”、“无为而治”、 “放权+接班人制度”、“企业家精神的规模化崛起”等, 在本质上都体现了阿里对自组织的倡导, 它们也是阿里进行自组织管理的具体方案和举措。
阿里早期的业务可大致分为垂直和平台两个部分, 其中的垂直业务包括淘宝、天猫、聚划算, 以及后来独立出来的航旅、音乐等事业部, 云计算、支付、物流等则属于基础性的平台业务。
2012年7月, 阿里将旗下公司调整为淘宝、 一淘、 天猫、 聚划算、 阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云7大事业群; 仅半年之后, 阿里又将这7大事业群进一步拆分为25个事业部。从7大事业群到25个事业部是阿里对其业务进行的两次连续性的打散和重构,这两次连续拆分的目的是充分给予员工机会, 同时为构建阿里的电商生态系统 (OneEcosystem) 做准备。
实际上, 早在2013年之前, 阿里就已经萌生了建设商业生态的想法。比如, 阿里在2007年9月召开的一次战略会上就提出要打造一个“开放、协同、繁荣的电子商务生态圈”, 这次会议也被看作阿里历史上最重要的战略会；2012年底, 阿里又提出了“四化”蓝图, 即市场化、 平台化、生态化 (物种多元化) 和数据化, 而2013年的改革实际上也是阿里向生态化迈进的标志性一步……以电子商务为依托, 通过战略选择优化、组织能力提升和用户价值创造, 今天的阿里已成为一个涉及电商、物流、金融、大数据等业务体系的庞大成熟的生态圈系统; 随着生态圈的建设完善, 阿里的商业定位从最初的电子商务平台转变为以大数据为核心驱动力向社会提供互联网基础设施的互联网公司。
商业生态圈的实质就是从事商业活动的各利益相关者通过协同合作共同建立的一个价值创造平台。生态圈本身就代表自组织, 它的演化发展不需要借助任何外力, 而是完全依靠内部要素之间以及它与环境之间的相互作用来进行———每个输出就是它的下一个输入, 正是在这种持续循环的反馈迭代中, 生态圈 (系统) 实现自身的持续成长和演化。
阿里学术委员会主席曾鸣将打造平台生态的关键环节概括为四个方面, 这四个方面充足表现出阿里生态化建设的自组织特征：
也就是说, 生态的演化不能按照一个逻辑严密、架构清晰的设计思路去搭建, 而是要让它自发成长、自主演化。阿里从最早做B2B,到C2C,再到B2C,做淘宝商城、支付宝、天猫、阿里云、菜鸟等,每一步都不是规划出来的,而是在成长发展的过程中,通过专注使用者真实的体验,在一个个具体问题的解决过程中自然生长和涌现出来的。阿里所遵循的一直是一个生命和生态的自主成长、自由发展的逻辑。
虽然生态的演化具有很大的开放性和不确定性, 但在这种不确定性中还隐含着更深层次的稳定性和确定性, 这个确定性在企业中的具体体现就是它的使命、愿景和价值观。阿里一直是一家由使命、愿景和价值观驱动的公司。阿里所有重大的决定都与金钱无关,都与价值观有关。
在阿里成立20周年的纪念日上, 公司宣布, 面向未来, 一定会继续 坚守使命, “让天下没有难做的生意”。将“成为一家活102年的公司”的愿景升级为“成为一家活102年的好公司”。同时将“六脉神剑”价值观进一步升级为“新六脉神剑”——客户第一, 员工第二, 股东第三; 因为信任, 所以简单; 唯一不变的是变化; 今天最好的表现是明天最低的要求; 此时此刻, 非我莫属; 认真生活, 快乐工作。虽然阿里的技术在一直更新, 组织形态在持续不断的发展, 商业模式在不断调整, 但是它们所围绕的这些使命、愿景、价值观永远都不可能改变。
生态不能像搭积木一样“拼”出来, 而是靠自我的成长逐渐发展演化出来的“全新物种”。阿里从做电子商务起家到发展为今天的平台体系、 商业生态圈, 所遵循的是生长的逻辑、涌现的逻辑;生长和涌现就是一个典型的“化学反应”, 就是一种创新和创造——化学反应所产生的化合物完全不同于构成它的物质, 而是一种全新的结构和物质。
支付宝就是一个典型的例子, 它的产生不是阿里事先计划的结果, 更不是阿里原有业务功能的简单拼接, 它是未解决淘宝交易过程中所产生的信任问题，在阿里平台上创新和生长出来的一个全新的业务形态。支付宝自诞生之日起就拥有了自己的生长规律和逻辑, 像一个生命体一样, 逐渐成长为今天全球交易量最大的第三方支付服务企业, 一个融合了支付、 社交、理财等多个业务场景的开放性平台。
曾鸣强调, 生态中最初规定的简单规则对生态的发展很重要。他举例，当年淘宝与eBay竞争时， eBay的规则是防止买家与卖家联系, 这样平台才能收费; 而淘宝一开始就鼓励买卖双方自由沟通, 为促进沟通, 还专门推出了旺旺。买家与卖家直接互动不仅有利于卖家提供更多差异化的服务, 促进其多元发展, 而且自由沟通本身就从另一方面代表着开放, 远离平衡态，代表商家与用户之间可以展开充分的非线互, 非线互也是一个系统自组织运行的核心条件。
正是商家与用户之间的充分互动以及在此基础上营造的自组织环境,让淘宝平台上的各类增值服务,如网店装修、淘宝模特、网络砍价、网拍团等自发地生长并持续涌现出来, 由此逐步推动了整个平台生态的蓬勃发展、持续演化。
第四,新生态相对于传统产业经常是从边缘开始提供新的服务,而不是改进更新原有的服务。
新服务相对于传统服务而言就是一个涨落, 这个涨落 (扰动) 在网络扩散的作用下, 引发系统在宏观结构功能上的突变和涌现, 也就是一项服务由小业务、小变量、一个点, 成长为一个平台、一个生态、一个面。
反过来说, 决定一个涨落能否形成涌现, 一条线能否成为一个面的关键, 是看它能否给用户更好的提供新的服务, 带来新的价值。这个新的价值就是曾鸣所说的由传统产业向生态发展的从0到0.1的生死关, 也是判断平台建设能不能成功的一个关键要素。
曾鸣举例, 淘宝的卖家之所以能在最开始站住脚, 主要是因为它们让全中国的买家, 无论在哪里, 都能以同样的价格买到同样的商品。而“以同样的价格买到同样的商品” 这个新的核心价值就是启动淘宝平台的涨落和支点, 就是淘宝从0到0.1 的生死关。淘宝平台构建生态功能的核心就在于支持和赋能这些能提供独特价值, 但在最初阶段往往没有能力与传统商家竞争的小卖家。在本质上, 启动一个新支点、新涨落, 将它发展成为一个新平台、新生态的过程, 就是一个颠覆式创新的过程, 一个引发巨大突破和变革的过程。
《失控》是未来学家凯文·凯利写于20世纪90年代的一本经典畅销书, 被誉为中国互联网人的新一代 “圭臬”。这本书中所说的“失控”并不是失去控制, 而是指要放弃人类社会和组织传统中的集中控制, 引入生物技术和进化的思想, 将社会和组织打造成一个自组织的活系统。
简单地说,失控就是自组织,就是让系统内部要素自发运行,不预设,不强制,让秩序和结构自发涌现出来。由于失控和自组织遵循的是自然生长法则, 在自然生长的情况下, 一些意外事件和随机突变随时有可能发生, 所以接受失控还意味着接受意外和突变, 很多时候还要将失控和意外看作一个公司发展的契机, 甚至一定要通过有意识地制造失控、利用意外, 来打破企业按照计划而缓慢演化的历程。
源码资本执行董事孙彤认为,阿里就是一家逐渐走向 “失控” 的公司, 阿里在2013年成立25个事业部, 进行电商ECO的改革, 就是一次典型的失控式管理。在她看来, “失控” 一词听上去似乎是贬义的, 但对达到一定级别的企业来说是一个必须经历的高阶蜕变过程。有时不经历一次彻头彻尾的打散和重构, 根本没办法跃迁到一个全新的形态, 进化的代价也恰在于此。
针对2013年的变革, 阿里副总裁张宇曾说: “我们大家都希望组织最后变成网状结构，这样才可以放心地‘失控’。因为大家的目标是一致的。以前那种自上而下的管理方式和组织模式其实受到了极大的挑战,我在适应的过程中要容忍自己很多事情不知道,这样才可以让更多的人才成长起来。” 无论是“失控”、“网状结构”, 还是“打散和重构”、“自下而上”, 它们在本质上都说明阿里正在开创一种生态局面, 用生态的思维来运营, 核心目标是实现阿里的自组织。
2013年, 阿里正处于快速地发展阶段, 年底人才盘点时, 各部门新增员工数达到5000, 当时阿里大概有20000人。集团管理层很快做出一个决定：2014年公司不再招聘新员工, 员工出二进一。这一决定的含义很简单: 明年的业绩照做, 但是粮草不会给, 各部门自己看着办。没粮草没新兵, 是否能考虑创新? 各部门是否一定要单干? 资源是不是能够共享? 各部门的关键绩效指标 (KPI) 能否“背靠背”? 员工是否到了换血的时候?阿里一直强调,“打破惯性的旋涡”才是弯道超车的办法,如果做不到这一点,粮草越多,反而死得越快。
无论是“自己看着办”, 还是“打破惯性的旋涡”、“弯道超车”, 目的都是让员工在资源和条件受到约束的情况下, 在面临种种压力和意外的环境中, 自主决策, 自由行动; 不仅要克服局限和压力, 更要将这些局限和压力转化为创新的动力和条件, 将它们看作公司发展的契机, 通过开创新思路和寻找新方法来积极应对眼前的困境。
因此，“自己看着办”本质上是一种失控的方式,也是一种无为而治、自组织和涌现创新的思路。这个失控的结果是阿里在2014年业绩不仅没有退步,还实现了大幅增长。
在飞速发展的过程中, 阿里一直在做的“接班人计划”、“组织架构变革”、“轮岗制”等, 就是要通过逐步退后和放权, 让接班人以及员工们自组织起来, 用网络化的方法让业务实现分布式协同和处理, 减少业务决策对个人的依赖——无论是董事长、 CEO, 还是中层业务骨干。
阿里的一个核心理念就是,权力的下放和分散不仅能减少管理者的压力,还能降低组织的总体风险,这种自组织和协同的方式是网络企业在面对越来越复杂的环境、应对慢慢的变多的挑战时一定要选择的管理方式, 也是企业生存和发展的根本之道。
在接班人制度方面, 阿里每年考核总监及副总监以上级别的中高层管理者的一项重要指标就是“带自己的接班人”, 而且每一级主管都必须在例行工作中完成一项“选好接班人”的工作。在培养接班人的同时, 管理者还要从管理、 文化、 业务等每个方面手把手地带他,如果被指定的接班人达不到接班的水平,原岗位的人也没办法得到升迁。
在组织结构改革方面, 自2011年起, 阿里就开始将权力下放。2011年6月, 阿里宣布将淘宝网分拆为三个独立的公司, 即淘宝网、淘宝商城和一淘, 三个子公司独立后都获得了更大的权力, 且每个子公司都有自己的 CEO, 每个 CEO 之上都有一个董事长; 2012年7月, 当三家子公司被调整为7个事业群时, 原来的董事长职位被取消; 到了2013年1月, 阿里成立了25个事业部, 原来那些需要董事长“照顾”的CEO成了业务的负责人, 他们开始兼顾更多的业务, 权力也相应扩大。
在轮岗制度方面, 阿里的管理层年年都会有调动, 他们严格遵守内部轮岗制度——一个管理人员想获得更好的晋升,一方面要很好地完成接班人计划,另一方面要有轮岗经历。阿里的轮岗制不仅针对管理层, 所有员工都要轮岗, 实施的是全员轮岗。比如, 在本岗位工作满两年的员工, 可以直接向上级主管提出转岗申请,无论是员工还是管理者,只要在阿里工作满5年,转岗就不需要再向上级申请,只要目标岗位的事业部愿意接收,员工就可以转岗。轮岗的本质就是帮企业突破故步自封、缺乏活力的发展瓶颈, 在激活员工潜能、锻炼员工能力的基础上, 为阿里的自组织运行提供支持。
2018年11月底, 阿里进行了一年一度的组织架构调整。在这次调整中, 阿里云升级为阿里云智能, 加大技术、智能互联网的投入和建设; 天猫升级为大天猫, 为未来5～10年的发展奠定组织基础和充实领导力量, 全力打造阿里商业操作系统。
阿里CEO张勇针对这次组织架构升级谈了他的思考, 他认为很重要的一点就是领导者要从 “做事用人”转变到“用人做事”, 实现这个转变的核心思路还是自组织。用他的话说: “ ‘做事用人’ 是指事情已经想清楚了, 领导者只需要排兵布阵, 把人放到合适的位置上, 按照既定策略去做; 而‘用人做事’就是当团队慢慢的变大、组织越来越复杂的时候,一件事怎么做你自己也没搞清楚,你也不是这方面的专家,这时候就要找到最大有可能把这个事情想清楚和做出来的人,让他来带领一个合适的组织。”
他进一步强调, “做事用人” 需要找到执行力非常强、 可以依据清晰的策略去做事的人, 这类人相对容易找到; 但“用人做事”则需要找到你相信他的策略、排兵布阵能力,能把这件事做下去的人; 为做到这一点, 就要“从后排把人往前拔”, 要尽可能让新一代、年轻有潜力的同事去承担更大的职责。
阿里研究院副院长安筱鹏认为, 数字时代组织创新的一大趋势就是“从管理型组织走向赋能型组织”,而打造赋能型组织的核心就是由他组织走向自组织, 从经理到领导者; 企业数字化转型就是在存量上通过在数据+算法定义的世界中提高资源配置效率, 消解复杂系统的不确定性, 在增量上构建新的创新体系, 激发每个人的创新潜能, 让每一个人成为领导者, 成为具有企业家精神的个体。
疫情期间, 阿里开发了多个业务系统, 如复工平台、健康码、疫情防控等, 且效率非常高。以阿里开发嘉善县疫情防控系统为例, 2020年1月25日, 大年初一, 上午10:30, 阿里政府关系 (GR) 同学接到嘉善县政府领导提出的疫情防控信息化支持需求; 10:45, GR 同学与阿里云同学沟通; 11:00, 阿里云、 钉钉、 宜搭团队在线, 开始搭建 “疫情防控系统”工作群; 16:00, 疫情防控系统内部测试版上线。也就是说,从提出要求到完成防控系统开发,阿里仅用了7个小时。大年初三, 嘉善县各级部门包括基层社区、村相关负责人和政府人员就实现了全员上线。
与此同时, 阿里开发的浙江复工平台、健康码、基层疫情防控系统和浙江省疫情防控公共服务管理平台也都实现了1天上线天全国推广。
在安筱鹏看来, 阿里之所以有这么高的工作效率, 除了有各种开发技术、数据中台和协作工具的支持, 最重要的是各业务系统背后以领导者为核心的自组织行为的涌现———当有需求时,跨团队合作可以用一种效率非常之高的方式快速封装来自不同业务团队的资源,对具体任务做出响应。如疫情期间, 每当出现一个新任务, 阿里内部就会根据任务需要, 自组织地集结相关系统研发人员组成一个作战单元。这些来自钉钉、阿里云、数字政府、宜搭以及政府事务团队的成员, 在充分的利用各类工具资源的基础上, 通过与其他成员全方位交流和协作, 相互影响、 相互促进、 相互激活, 最终形成“乘数”效应, 促进复工平台、 健康码、 疫情防控等各个业务系统的持续涌现。
针对阿里的自组织协作, 安筱鹏说,阿里没有经理，只有领导者, 阿里组织的核心在于怎么来面对快速变化的互联网市场, 如何高效地组织各类资源, 如何激发每个个体的潜能,实现自我组织、自我管理、自我驱动, 通过多部门协同应对各种不确定性。
每一个危机、挑战、困难都是孕育伟大产品的摇篮, 面对各种困难感到迷茫和困惑时, 阿里同学都要回到如何服务好客户这一初心上来。阿里一直在践行这样的理念: 经理去执行, 领导者去创造、去整合资源、去设定目标并创造性地开展工作, 其本质就是熊彼特所倡导的企业家精神。
安筱鹏认为,在工业经济时代,资本是相对稀缺的资源,但在数字化的经济时代,最稀缺的资源是最具创见性的思想以及最具创造性的个体。在他看来，今天数字化为每个组织和社会群体创造了打造企业家精神的最佳环境, 作为数字社会的一员, 每个组织、群体、个人都应该具有企业家精神, 我们唯一可做的就是不断地去创造、去创新——数字化转型的过程, 在本质上就是企业构建快速响应能力的过程, 是构建自组织涌现机制的过程。
“奇异吸引子”是自组织理论中的一个重要概念。对于一个混沌系统来说, 在它看似杂乱无章、毫无规律的运动状态中, 其实隐含着一种固有的秩序, 而这种杂乱中的有序、不确定性中的确定性就被称为“奇异吸引子”。
对于一个自组织运行的企业而言, 它的自组织并不代表无组织, 在它看似混沌的行为状态中, 其实隐含着一个 “奇异吸引子”, 它就是一个组织的使命、愿景和价值观——正是使命、愿景和价值观让一个组织在高度自由的环境中坚守方向, 在远离平衡的状态中保持平衡, 在充满开放性和不确定性的世界中避免陷入无序和混沌。
在中国互联网公司中, 阿里尤为重视使命、愿景和价值观。阿里的价值观是: 客户第一, 员工第二, 股东第三。客户是任何一个企业的衣食父母, 必须放在第一位; 公司的技术、营销等都可以外包给合作企业, 但销售和售后服务永远不外包, 因为这是了解用户、 把握市场的核心和关键。
阿里从B2B发展到C2C到B2C, 再到今天的O2O、 C2M、 M2M, 本质上是围绕其使命、 愿景所进行的业务扩展。阿里的业务模式看似纷繁复杂、跨界广泛, 但中心使命“让天下没有难做的生意”, 核心愿景“成为一家活102年的好公司”从来就没改变。
使命、愿景和价值观就是阿里的定海神针和 “奇异吸引子”,无论商业模式、组织形态、技术条件如何改变,它们都会让阿里在复杂的市场环境中保持平衡, 持续收敛到一个稳定又具有活力的有序状态中。
前首席运营官 (COO) 关明生曾将阿里价值观发挥的作用总结为以下三点: 首先, 价值观管辖着阿里员工的行为, 有了统一的价值观, 无论你是谁, 身在何方, 面对同样的问题, 你的反应都应该是一样的, 是可以预测的; 其次, 价值观是阿里基因的一部分, 对于阿里员工来说是很自然的事情, 不需要解释, 还能够世代相传; 最后, 价值观是游戏规则, 阿里人就是根据价值观来界定行为, 根据价值观制定行为标准, 让行为变得可以测量和考核, 而不只是停留在一句口号上。
