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日期：2024-03-24 来源：新闻资讯
随着华为手机业务的快速崛起，华为的GTM、IPMS引起了“粉丝”企业的关注，并且很多企业在考虑引进和学习华为的GTM和IPMS运作体系和实践方法，今天让我们通过一篇文章来快速了解华为的GTM和IPMS吧！
GTM是Go To Market的缩写，简单的理解就是执行产品到市场落地的过程。GTM是一种产品导向的业务视野，即如何将一个成熟的产品通过合理的定位定价，MKT策略，销售策略等方法让产品出现在合适的场所，触达目标人群，并形成尽可能促成交易，实现产品经营效益的最大化。
GTM岗位如果细分，可以划分为三个发展趋势，GTM策略，产品GTM，市场GTM。
GTM策略是产品组合战略的一部分，是产品组合实现经营目标的具体打法，包括产品的定位定价，渠道选择，MKT，促销计划，售后等各种策略。产品GTM是站在产品角度面向所有潜在市场的操盘手，他帮助产品经理在产品实现后在公司内争取更多的销售和营销资源，是完成商业成功的最大推手。
市场GTM是站在市场角度面向全部的产品组合的操盘手，他帮助市场负责人，在某个限定的市场范围内，通过合理的产品组合和本地化的GTM策略实现销售任务的达成。
GTM的工作内容，可以从华为对某个海外国家的GTM经理角色的描述看出来：
1、品牌操盘，拉通各业务领域进行产品上市动作对齐，参与产品从规划到退市的生命周期管理；
2、进行市场动态和竞争分析，提出产品上市/销售问题风险，制定针对性解决方案建议并推动落地；
GTM是近些年在ICT领域新出现的一个岗位，热度比较高。GTM最早诞生于哪个企业暂时无从考证，不过业内一般的看法是GTM产生于诺基亚，华为将其发扬光大并取得了巨大的成功（和IBM的IPD流程一样有没有！）。
那么GTM为什么诞生在诺基亚，华为这样的企业？诺基亚是一家历史悠远长久的企业，其辉煌始于上个世纪七八十年代的电信设备。第一、作为一个百年企业，诺基亚有复杂的流程，细致的分工和庞大的组织。第二、做为电信设备制造商，全球每个客户（运营商）均有不同的需求和市场环境，2B业务要求严谨、专业，几乎交付的每款产品和服务都是定制化的，满足单一客户的真实需求的。（例如诺基亚为沃达丰定制的一套产品和服务，是无法再转卖给Orange的。）在这种业务模式下，诺基亚的组织或者员工几乎都是为了某个特定的客户或者某个特定的产品而服务的，庞大复杂的电信系统订单也是支持这种组织架构的。
华为作为通讯设备厂商后入者，他充分的学习也很大程度上受到爱立信，诺基亚，阿尔卡特朗讯等百年企业的影响，拥有庞大的组织，细致的分工和复杂的流程。那么当这一些企业开始进入2C市场，需要将一款产品推向全球市场的时候，如何让这些以前只负责特定客户或者特定产品的组织和人员有机的整合起来，最大化发挥他们的作用呢？GTM应运而生。
如果把销售、营销、品牌、客服，售后、终端、培训、项目等组织看成一颗颗珍珠，那么GTM就像是一根线，把这些珍珠有机的串在一起。他就像产品的管家，耗费大量的精力做沟通、组织、推动和复盘，他帮助企业管理者在另外一个视野来监控企业的经营状态。
很多互联网行业将GTM作为销售部门来使用。我理解是因为产品经理过多的关注了商业模式的创新，而在商业实现上的关注不够，缺少对渠道和销售路径的理解。同时，互联网行业的产品包含非常多的运营内容，GTM较难以针对运营的内容做灵活的调整。
2B行业的企业要制定GTM策略，但一般不太适合配备GTM岗位。业内比较好的最佳实践是华为铁三角。在规模不大的企业，不一定要有三个人分别来承担不同的角色，但铁三角的三个模块需要有清晰的定义和执行。
第一，IPMS是IPD的衍生流程。因此，它跟IPD紧密关联，运作的每个节点都对应IPD的相应节点。
第二，IPMS面向2C领域，是为消费类产品量身定做的一套流程。IPMS的设计阶段点会按照上市、爬坡、稳定销售、退市来划分，管理领域中的各职能部门零售、营销、电商的相关动作非常多，比如店员激励，窜货管控等。
第三，从实践维度看，IPMS经历了从规划到产品退市的全生命周期，跟IPD一样是一个全生命周期端到端流程。
第四，它是以商业成功作为评价标准。这个跟IPD有差别，IPD评价标准商业成功只是因素之一，其他的还有两个，一个是产品的质量，再一个是研发效率。最后我给大家解释一下它的关键评审点是GR点。GR是通用的评审点，为什么是通用评审点？我们讲流程是拉通所有领域的，每个领域都有它自己的评审，比如IPD有一个TR点（技术评审点）Marketing有MR（营销评审点），服务有SR（服务评审点），是通过这个实现了开发进度质量和产品上市进度质量的互锁。
（二）IPMS与IPD对比聚焦领域：IPD是一个产品开发管理的流程；而IPMS是一个GTM上市操盘管理的流程。
运作团队：IPD基于PDT（产品开发团队）运作，而IPMS的核心团队叫PCT。C是commercial（商务、商业），PCT是产品市场团队。
管理范围：IPD、IPMS都是一个端到端的全生命周期管理流程，但不同的是，IPD管理范围更广，因为它覆盖所有领域，其中产品上市领域是它的一个子领域；而IPMS聚焦与销售相关的前端所有领域。
考核标准：IPD不仅考核商业成功，还考核产品开发质量、效率，而IPMS最终目的是商业成功。另外最重要的一点是，IPMS各流程节点都有对应的IPD流程关键节点。也就是通过这一点，开发进度质量与产品上市进度质量实现了互锁。
做事五步法假设大白是一个对衣柜有需求的人，小白是一个木工。现在大白想做一个衣柜：
第五步：小白向大白按期交货，大白验收，验收通过就给钱。这是日常生活中常见的做事情过程，总结起来就是五步法：第一步：决定做 第二步：决定做成什么样 第三步：决定何时做完 第四步：开始做 第五步：做完验收概括一下就是立项、概念、计划、行动、验收。
第一步：“决定要做”对应IPD的Charter立项。Charter立项就是项目要做了，投资委员会给人、给钱开始做；
第三步：“决定何时做完”就是定好计划，对应IPD的计划决策评审点PDCP；
第四步：PDCP之后，IPD就到了正式开发阶段。当然，开发阶段分成几个子步骤，纯开发、测试、小批量生产、量产；
第五步：“做完验收”相当于IPD里的最后一步——可获得性决策评审点ADCP。了解了IPD的设计逻辑，IPMS就简单了，因为IPMS是IPD的衍生流程。
早期华为的研发跟销售之间没有拉通的时候，销售人员在产品开发的早期拼命催机关，要价格，要样机，要卖点，什么都要。但是产品开发是有客观规律的，产品规格经过几轮讨论才能定下来。IPMS流程设计的逻辑就是，从销售人员的视角去解读IPD各节点的产品准备度，从而做成相应的上市准备动作，进一步规范化、流程化，最终形成了IPMS流程。理解这一点非常关键，这个是IPMS设计逻辑的核心 。
第二，从时间维度来看，GTM覆盖从规划到退市全生命周期。有的产品，从产品规划到上市要11-12个月，从上市到退市有的一年半，有的两年，最后加起来这个产品可能整个项目的操盘跨度长达三年。
第三，从空间维度来看，GTM操盘需要对跨部门所有领域进行管理，因此全生命周期和全领域这两个特点会给GTM操盘带来一些困难。
（1）信息来源杂，信息同步非常困难。例如在一个团队里，既有研发的人，也有零售的人，研发主要精力是放在研发的进度、特性开发等具体工作上，并没有精力和意识，经常及时主动给周边部门通报很细节的东西。零售部作为研发的下游部门，零售物料会对产品某个卖点做宣传，而研发可能因为难度问题会把产品的特性给删掉。此时如若信息没有及时同步到位，零售部就可能已经生产出了大批量的物料，并且将产品的特性说明制作完毕了，此时研发再传达产品的这个特性不能进行宣传，就会对企业产生巨大的损失。
（2）本位主义，考虑小部门利益。在上市操盘团队，职能部门是相对的小部门，每个部门都有相应考核的KPI。还是以零售部为例，零售部考核指标有对陈列物料的归一化要求，即生产的物料可以运用到很多的场景，适配的场景越多，涉及的物料种类越少，归一化的程度越高。有一款新产品支持手写笔，需要在陈列物料上增加一个放笔的位置，还需增加一个对手写笔进行兼容的防盗器，通用物料是支持不了这个功能的，但从零售部考核的角度要求定制这个物料与他们的归一化要求相悖，因此他们的第一反应会排斥，这样的情况下，需求协调是比较困难的。
（3）研发计划与一线需求脱节。例如研发会对样机进行试制，其目的是检验生产线的能力和生产的质量，但是样机试制存在副产品，试制的样机一线行销会拿去做市场早期的拓展，但由于早期需求没有拉通，研发试制的样机与一线需求的样机是存在差别的。比如说一线希望拿着金色的样机去拓展，但是研发生产的全是黑色的。那就没法满足要求。这种问题，在早期IPMS流程引入前沟通成本很高。
（1）端到端长周期跟踪，对人的依赖性大。一个产品从规划到退市长达三年的时间，对人员管理的技能要求和项目管理的要求很高，对人的依赖性很大。如果是管理人员能力强，项目管理的结果就很好；反之，则结果就不理想。
（2）人员可能更替，交接困难。一旦遇到人的工作调动或离职交接，文档的交接就会遇到很大的困难。
1）PCT例会：PCT就是IPMS团队中最基本的一个运作平台组织，里面参会的都是PCT的核心成员。PCT例会开会频度是周会，一般情况下是一周一次。但是，如果特别紧急也可以随时开。这个会议上解决两类问题：
第1类：信息同步的问题。因为大家处于不同的职能部门，在这个会上大家坐到一起相互沟通，知会当前项目的最新进展，或关键变更或拉动需求，大家有的来自开发，有的来自零售，坐到一起，关键进展一说，很快大家就接触到关键信息，都有什么动作，很快就可采纳。
第2类：解决问题，就是决策的问题；很多人站到自己小部门的角度，他会有自己的考虑，这个例会作为平台，大家坐到一起来决策，这是一个决策会，不是茶话会，开会之前，大家把自己的主要观点、主要理由要准备好，大家上来后快速说事快速决策，千万不要形成大家坐到一起来讨论，讨论来讨论去东扯西扯达不成一致。因为PCT频度很高，一周一开，如果每周都这么开，每次都扯，大家根本受不了。所以PCT例会如果组织好，它将是一个非常有效的平台，可以快速高效的把大家的意见达成一致，把有分歧的东西形成决策结论，甚至可以这么说，如果这个例会组织好的话，它会成为大家每周期盼的一个会。就和看连续剧一个道理；因为这个会会解决问题，通过这一个会了解工作进展，如果这个会组织不好的话，就会成为大家一个非常厌烦的会。
2）GTM操盘委员会：这个会比PCT会高一个层级，与会人包括销售部的老大、产品线的老大、营销的老大和其他老大等；他们在一起，是个汇报决策会。这个会主要对一些关键进展、关键决策点统一进行评议，进行决策；实际上，IPMS流程里面需要上到操盘委员会决策的点只有三个：第一个是开工会的结论；第二个是GR2启动市场拓展；第三个是GR4启动上市。其他重要事项如果PCT会解决不了，也可以升级去决策，但是例行决策就这三个方面。
有人奇怪，为什么项目开工会要上到操盘委员会汇报。其实这是我们的一个经验之谈，因为项目开工会常常被人忽略掉，以为就是走个形式，其实这个阶段非常重要，因为，这个时间，是项目刚刚成立之初，项目计划初步明确，包括规格也初步明确，时间节点也明确了，这个时候是一个最好的机会，把大家召集在一起传递这种明确的信息，让大家统一认识，尽早投入；而且让大家提前预留自己的工作量，最重要，实际上，如果到了后期，你再把大家归拢聚到一起，项目走到一半，想再归拢大家在一起，需要付出几倍的精力。为了便于理解，我举个例子：比如说你现在不是一个操盘手你是一个养猪的人，需要把一群猪从猪圈里赶到集市去卖，猪从圈里放出来，相当于我们的项目启动了。
这时候你有两种选择：一种选择：拿个鞭子把猪全部抽到一条主路上，这个就是开工会，那条路虽然很宽，有的猪往左边跑，有的猪往右边跑 但实际上都是在主路上跑，这个时候快到目的地，你再稍微的去规整一下，他们就很快能到达目的地。第二种选择从猪圈里放出来，也不开工也不打招呼，让猪随便东跑西跑，跑到一半的时候，你想再规整到主路上，你会发现有的猪已经往东跑很远了，有的往西跑很远了，这时候你会费很多的力气。这个道理你很清楚，早期的项目开工会是非常重要的，他是项目早期让大家快速聚拢的一个方式。
四马车指的是以GTM为马头的4个关键部门，在华为（零售部、营销部、MO营销运作、产品线（研发部））。MO在华为定位本身属于研发的，但是他的职责是把研发的一些语言转化成营销的语言。比如卖点的封装，发布会的胶片都是他们来写的。这四个部门是最关键的，要求整个IPMS运作过程中，要全部精力投入到项目里，每次PCT会一定要参加。其他一些部门，比如说像财务、服务、交付他们可以按需投入，比方说，哪个阶段需要可以来，但这四个部门一定要参加。这是华为的经验，每个公司可能有自己的关键部门，可以去评定。
总结一下，首先有组织的保障；第二要有流程的保障。第三要有业务的保障。通过这几方面，可以保证IPMS 业务运行良好。
其实PCT周例会作为平台，可以非常好的解决这个问题，举个例子，有一次，研发有个音频认证的一个特性，一开始大家寄予很大厚望。这个东西上市以后可以作为一个卖点宣传，研发在开发的同时，零售部接触到信息以后，就开始做一些物料的设计。后来研发自己随着开发进展，发现测试总是测不过，最后他们只能放弃，把那个功能去掉。去掉以后，当周PCT会上他们就给大家做了情况通报。幸亏零售部知道了这个消息，因为他们的零售设计物料已经打印完毕了，准备批量生产。几万套的物料如果市场上去，消息晚几天，那这些物料全部报废，上市进度也会受影响。这个例子就说明PCT会是一个高效的跨部门沟通平台。
团队里成员就包括各个领域代表，是有他们的责任的，要保证项目成功，而且是有他们的利益的。项目成功后会设定奖赏，就是重量级团队的责、权、利统一。因此，虽然你是小部门的人，但是你拉到这个团队就会全力以赴投入。另外，如果还是达不成一致，还有一个操盘委员会做最后决策的机制。
比方说，之前提到样机的难题，其实非常简单，后来在GR2点加了一个评审点叫样机需求收集。就是说，在这个阶段点一线市场部要把样机的诉求提出，发给研发，研发试制的时候要把这个诉求考虑进去，这个过程拉通了以后，自然生产出来的样机既满足一线要求又满足试制要求。一个非常小的动作，但有了这套机制就非常容易解决。
（4）针对这个生命周期管理的问题：如果端到端时间太长，对人的依赖性特别强的问题。
实际上流程化就是为了解决这个问题，有了流程，每个节点设置得非常清楚。做的事情列成Checklist，即使换了人，把对人的依赖完全变成了对流程的依赖。所以说流程设计，可以让不同的人做事情达到同样的效果，就减少了对人的依赖。另外如果人员交替，因为不规范、时间长，造成交付困难。其实，我们在每个阶段，交付件都设置了模板，模板要形成机械化、标准化，不同的人对文档协作的要求统一。要求大家按标准来做，即使产生了交接，也是人与人的交接，文档风格不交接，这样也很快达到一个相同的标准，从而解决这个问题。
首先，流程的必要性，对管理效率提升是非常重要的，而管理效率对业务增长是一个重要的杠杆，所以我们建议企业可以考虑借鉴这个流程。但是借鉴过程要注意灵活性，首先，第一个原则：流程的目的是服务于业务，千万不要成为业务的枷锁。流程加入以后，业务整合更有条理，更清晰、更有计划性、配合更好，那就可以采用。如果加上以后，业务成了一个紧箍咒或枷锁，那建议不要采用。另外采用的时候，建议做流程的设计逻辑，比如从销售员的视角去看研发进展，然后自己做匹配的设计逻辑；另外它的主流程，比如几个GR点的设置；第三个它的关键环节，比如说GR2、GR4要升级汇报；还有运作方式，比如例会制、过点评审，大家可以直接借鉴华为的，因为很成熟，而且跟业务细节关系不大。
但是对于业务细节：一个是泳道原则，一个是容器原则。大家在每个阶段点上，Checklist清单企业一定要根据自己的实际情况进行适配，增加或者减少，完全没必要照搬华为。比如业务里面有一个职能部门，可以当成一个泳道加进来，或者有些可以删掉每个业务部门做的事。哪个阶段点根据自己的实际情况来设置。
最后一点，流程的执行过程，我们建议采用循序渐进的过程。首先你可以定个流程的初稿，选一个试点产品，这样的产品最好是一个旗舰产品，它涵盖了方方面面，东西比较全，实验的效果更好。然后在试用过程中有问题可以优化迭代。最后，如果流程完善了使用效果不错，就可以固化下来再向整个公司去推广。
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